Innovation managériale, nouveauté du moment ou ré-équilibrage nécessaire d’une relation managériale inefficiente?

L’innovation managériale semble être présente dans toutes les conversations ainsi que dans toutes les conférences. D’ailleurs, j’en parle tout le temps ces temps-ci. Aujourd’hui je me demande même si nous sommes des « innovateurs », des « inno-vanteurs » ou des « restaurateurs » de la relation managériale?

Ce qui est clair, c’est que le rôle du manager doit évoluer et se recentrer sur l’humain et que pour cela, de nouvelles compétences sont nécessaires. Ces compétences sont d’ailleurs bien souvent juste « cachées », « enfouies » en nous, et pour leur permettre de reprendre leur place, un accompagnement est nécessaire. 

L’innovation managériale va-t-elle permettre aux salariés français de se sentir plus engagés ? C’est en tous cas ce qu’elle semble promettre. 

Innovation managériale : une remise en bon état de la relation managériale

L’innovation, tout le monde sait de quoi il s’agit. Mais jusqu’à présent, nous étions plus familiers avec l’innovation technologique, souvent réservée aux départements R&D; désormais, l’innovation est globale à l’organisation et s’intéresse au « laissé pour compte » des organisations : le Management.

Cette nouvelle forme d’innovation est appelée innovation managériale : une nouvelle façon de travailler, une évolution du management traditionnel ; un modèle organisationnel qui facilite et encourage l’autonomie, au centre duquel se trouvent la confiance, la responsabilité, le plaisir, la collaboration, l’agilité et la créativité. Un mode qui encourage à développer l’empathie, la compréhension de l’autre et des enjeux de chacun.

J’ai retenu cette définition de l’innovation managériale « Transformation radicale des modes de collaboration en entreprise en vue d’évoluer d’une relation « Parent / Enfant » (principe de subordination unilatérale) à « Adulte / Adulte » (principe de Co-responsabilité) dans le but de trouver le plus juste équilibre entre épanouissement personnel et performance professionnelle et créer de nouvelles valeurs pour l’entreprise, ses collaborateurs et son environnement. » (https://www.innovationmanageriale.com/concepts/definition-de-linnovation-manageriale/)

Et c’est en lisant cette définition que je me suis dit, mais oui, finalement je suis plus une restauratrice qu’une innovatrice.

Des innovateurs, inno-vanteurs ou restaurateurs ?

Des innovateurs il semble que nous en ayons l’esprit et l’objectif, si je me base sur la définition de l’innovation suivante :

  • L’introduction dans le processus de production et/ou de vente d’un produit, d’un équipement ou d’un procédé nouveau.
  • Un processus d’influence qui conduit au changement social et dont l’effet consiste à rejeter les normes sociales existantes et à en proposer de nouvelles.

Des inno-vanteurs, nous le sommes tous un peu sûrement, certains plus vanteurs que d’autres.

Nous le sommes tous un peu car, à nous entendre, nous avons tous vécu des modes de management innovants (entreprise libérée ou libérante, holacracy, intelligence collective,…).

Nous les avons vécus certes, mais ces modes collaboratifs que nous décrivons remportent-ils tous vraiment l’adhésion de l’organisation dans son ensemble afin de permettre un changement social comme le décrit la définition ? A mon avis ce changement social n’est pas enclenché dans la majorité des cas.

Je suis persuadée qu’en réalité, nous sommes des restaurateurs.

Si nous regardons l’étymologie du mot Innovation, il y a bien cette notion de « restaurer » (du latin in, dans et novare, rendre nouveau, renouveler, refaire, restaurer, transformer, changer, innover). Que restaurons-nous ? Nous restaurons le management en le remettant dans des conditions permettant la bonne reprise de son fonctionnement.

Au travers de l’innovation managériale, je me vois donc comme une « restauratrice » d’une relation managériale inefficiente, une « jardinière » qui vient prendre soin des plantes qui s’étiolent sous les effets nocifs des intempéries.

L’innovation managériale : efficience vs performance

En tant que restaurateurs, nous ne faisons que guider un système managérial qui s’est égaré dans la recherche absolue et constante de la performance.

 « Le manager est celui qui décrit ce qui doit être fait, puis s’assure de sa réalisation à travers différents dispositifs de contrôle. Le management est envisagé comme une démarche contractuelle et le manager comme une tour de contrôle » (cf L’innovation managériale – David Autissier, Kevin Johnson, Jean Michel Moutot). La performance étant devenue la seule variable importante, nous n’avons plus le temps ni de monter en compétences lors d’une prise de poste, ni de se poser et réfléchir à nos méthodes de management et ainsi les améliorer. Pourtant, des améliorations nous pouvons en trouver et à foisons.

Partons de ce qui me semble le plus évident et incohérent : cette relation Parent / Enfant que nous vivons dans la majorité des cas dans nos modèles de management classiques où le management considère ses collaborateurs comme des enfants irresponsables, voire ignorants. Incohérent comment ? 

  1. Au moment où nous évoluons dans le monde du travail nous avons atteint l’âge adulte. Depuis bien longtemps pour la plupart d’entre nous d’ailleurs.
  2. Nous n’endurons pas une transformation soudaine et drastique dès que nous passons la porte de l’entreprise qui nous ferait redevenir des enfants dans le milieu professionnel puis redevenir des adultes en ressortant.

Sachant cela, en quoi pourrions-nous trouver cela normal de créer et de faire perdurer une relation Parent/Enfant dans notre monde professionnel ? Et pourtant … C’est là où intervient l’innovation managériale.     

Innovation managériale : le rôle du manager doit évoluer afin de faire face à une incohérence temporelle et répondre aux nouveaux besoins   

L’innovation managériale permet de rétablir une relation Adulte/Adulte et le rôle du manager devient celui d’un leader, d’un coach. Il se recentre sur l’humain, sur la mise à profit et la mise en valeur de toutes les compétences présentes chez les collaborateurs.

Et si l’on pousse le concept encore plus loin, même ceux qui ne voient pas l’intérêt d’une relation adulte/adulte au travail, doivent tout de même voir l’ironie qu’il y a à promouvoir et faire perdurer un modèle de management qui date d’avant le siècle dernier, non ? 

Nous sommes face à une incohérence temporelle : au XIXième siècle la majorité de la classe travailleuse était composée « d’ignorants » dans le sens « sans éducation de pensée », mais ce n’est plus le cas et cela ne l’est plus depuis bien longtemps déjà, nous sommes désormais semblables. Alors pourquoi rester dans cette relation dominant / dominé ? 

Quand je sais que le style de management majoritaire actuel (du type « commande et contrôle ») date de la fin du XIXième siècle, comment pourrais-je sciemment le promouvoir au XXIème siècle ? Comment expliquer que nous pouvons promouvoir l’innovation technologique tout en utilisant des méthodes vieilles du siècle dernier ? Je ne vois donc plus vraiment de choix.

Aujourd’hui plus qu’à aucun autre moment, avec l’arrivée des nouvelles générations dans l’environnement professionnel, le/la manager se retrouve face à un choix :

  • Soit s’enfoncer dans une dynamique de sur-contrôle des équipes par peur de perte d’autorité, avec les conséquences de dégradation des relations et de désengagement des salariés que l’on a pu constater et renforcer toujours et encore cette relation toxique Parent/Enfant. (Les résultats du dernier sondage Gallup sur l’engagement des Français au travail, auxquels Challenges a eu accès en exclusivité sont en tout cas effarants. Seuls 6% des salariés sondés en février-mars 2018 s’affirment engagés au travail)
  • Soit en profiter pour se consacrer à de nouvelles priorités : développer les compétences, écouter, valoriser la créativité, s’investir dans ce que le numérique ne peut pas amener (les relations interpersonnelles).

C’est la deuxième possibilité que j’ai choisie depuis des années et c’est avec joie que je vois que je n’avais pas fait le mauvais choix il y a 17 ans et que j’ai eu raison de persévérer alors qu’on me reprochait dans mes jeunes années d’avoir trop d’empathie pour être un bon manager.

En effet, lorsque je vois le top 10 des nouvelles compétences maintenant recherchées, je sais que j’ai fait le bon choix (cf  WEF, The Future of Jobs : Employement, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution, 2017) :

Le top 10 des compétences recherchées en 2020 est :

1.      Résolution de problèmes complexes

2.      Pensée critique

3.      Créativité

4.      Management des personnes

5.      Coordination avec autrui

6.      Intelligence émotionnelle

7.      Prise de décision

8.      Sens du service

9.      Négociation

10.  Flexibilité cognitive

Des nouvelles compétences nécessaires au manager : intelligence émotionnelle et flexibilité cognitive

Nous voyons apparaître des nouvelles compétences telles que l’intelligence émotionnelle et la flexibilité cognitive, totalement incompatibles avec le mode de management « commande et contrôle ».

L’intelligence émotionnelle est une forme d’intelligence qui permet d’orienter ses pensées et son comportement en fonction de ses propres émotions. Daniel Goleman la définie comme la capacité d’identifier ses émotions, de les comprendre, de les contrôler ou les ajuster en fonction des circonstances.

La flexibilité cognitive désigne la capacité de passer d’une tâche cognitive à une autre, d’un comportement à un autre, en fonction des exigences et de réfléchir à plusieurs possibilités à un moment donné pour résoudre les problèmes.

Ces compétences sont nécessaires et ne sont pas (ou n’étaient pas jusqu’à il y a très peu de temps) enseignées. Surtout en France, où nous sommes restés le plus adeptes de ces méthodes de management presque « ancestrales » pour les nouvelles générations, relayées par notre système éducatif de grandes écoles. Heureusement, les nouveaux cours de management dans certaines de ces écoles se sont aussi récemment adaptés et c’est avec plaisir que je rencontre des étudiants (de Skema Business School – Kedge – Neoma par exemple) qui me parlent de la nécessité de changer nos modes de management.

Des compétences que nous devons découvrir ou rallumer… 

Alors comment les acquérir, les développer ?

Tout d’abord par de la formation c’est évident, mais ce n’est pas suffisant. L’acquisition de ces compétences ou la redécouverte de ces compétences que nous avons bien cachées quelque part en nous, se fera par de l’accompagnement.

Ce dernier se présente sous la forme de coaching :

  • Pour se réconcilier avec l’humain dans le management
  • Pour ré-accueillir les émotions dans le monde professionnel
  • Pour rétablir une relation Adulte/Adulte
  • Pour se sentir à l’aise et confortable avec notre nouveau rôle

L’innovation managériale : des clés et des outils qui ne sont pas suffisants si utilisés seuls

L’innovation managériale me donne des clés et outils pour réaligner les « managers » et les « managés », elle me donne aussi des outils pour permettre la collaboration, la co-construction, la co-créativité. Mais comme l’agilité avant ça, si nous ne faisons qu’utiliser des outils sans engendrer une nouvelle culture d’entreprise, un changement social du management, ses bénéfices vont très rapidement décliner. Sa « mauvaise » utilisation peut même engendrer plus de dégâts que le statu-quo. Alors il faut faire attention, la pratiquer avec sagesse et prudence, en ne « libérant » pas des équipes et des individus sans avoir assoupli la structure et la culture d’entreprise.  

Prenons par exemple le fameux « droit à l’erreur ». Quel plaisir d’entendre tant d’organisations clamant célébrer et encourager le droit à l’erreur chez eux. Je me laisse souvent éblouir par de telles belles paroles et serais tentée d’aller encore plus loin avec ces organisations dans la flexibilisation des modes de management…. Sauf que je creuse un peu plus et observe les manières de faire avant d’aller plus loin.

Que bien m’en fasse car j’observe la plupart du temps que s’il y a bien une volonté première de célébrer, accepter et tirer parti de l’erreur, comme le management n’ose pas afficher ses doutes, ses soucis ou problèmes, la culture du droit à l’erreur ne peut donc pas exister avec la sécurité psychologique requise. Face à un management « parfait » comment pourrais-je me permettre de faire des erreurs ?

L’accompagnement ici commencera par accompagner le management dans le fait d’accepter de ne pas être parfait, de ne pas avoir réponse à tout, de partager les épreuves / difficultés, … avant d’encourager des salariés et équipes à prendre des risques (cf Les employés d’abord, les clients ensuite – Vineet Nayar). 

J’aimerais conclure cette réflexion personnelle et introspective par ces mots  : je prends et utilise l’innovation managériale comme un outil de ré-équilibrage d’une relation managériale égarée et inefficiente, qui ne fonctionnera qu’avec un changement social qui requiert de l’accompagnement.

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